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A minha profissão é às vezes um pouco intimidadora. Tem quem se assuste, quem não quer que eu passe nem perto. Mas boa parte dessas pessoas apenas não sabe exatamente o que eu faço ou para que serve um gerente de projetos.

Enquanto elaborava um material de estudo para ensinar sobre a minha profissão a um grupo de amigos que se interessou e pediu esclarecimento, veio a ideia de transformar em um texto para cá.

Breve histórico: já exerci esse cargo em algumas agências conhecidas no mercado publicitário brasileiro, como CUBOCC, Garage e BorghiErh/Lowe (onde passei 1 ano e meio como diretor de operações), e hoje sou diretor de operações, projetos e tecnologia do PapodeHomem.

O meu objetivo quando entro em um local novo é sempre o mesmo: gerir. Mudam as ferramentas, as pessoas e a cultura organizacional, mas a minha função é sempre usar o meu conhecimento para gerenciar os projetos da casa, sejam quais forem.

Uma empresa pode ter aquele cara foda, que cria ações e tem ideias matadoras, mas de nada adianta se essas ideias não saem do papel porque ele não sabe como seguir adiante. Ou uma equipe comercial sensacional, que vende muito e traz clientes importantes, mas não cumpre prazos, atrasando campanhas e atrapalhando o cronograma do cliente. Esse tipo de exemplo pode ser dado em todas as áreas de um projeto. O gerente de projetos é o cara que vai impedir que essas coisas aconteçam, e fazer com que as equipes trabalhem unidas, integradas e sem maiores incidentes.

Existem alguns métodos de gerenciamento de projetos bem conhecidos, como o PMBOK e Scrum, entre outros, e todos eles seguem a metodologia básica e primordial das 9 áreas de conhecimento de gestão de projetos. Sendo assim, não perderei o foco falando sobre métodos individuais, mas sim vou direto à fonte.

A seguir, um pouco – bem pouco mesmo, só pra você ter uma ideia – sobre cada uma das 9 áreas que formam a base do meu trabalho.

1. Gerenciamento de escopo

Escopo é uma palavra esquisita, mas ela somente significa o conjunto de informações necessárias para identificar e controlar o andamento de um projeto. Delimitar no que o projeto consiste. É pegar as informações gerais, deixá-las claras e disponíveis para todos os interessados.

Quanto maior for o detalhamento do escopo, melhor o entendimento geral para a execução e finalidade do determinado projeto.

O que só aprendi com anos de experiência? Falta de clareza ao formatar o escopo é um erro crasso. Se for iniciante, peça para um colega mais experiente ler o documento feito por você e pergunte se ele entende todo o projeto e o que será necessário para concluí-lo.

Erro comum: Tratar o escopo como algo estático após sua criação. Ele deve continuar vivo, sendo checado e atualizado constantemente pelo GP e pelos demais profissionais envolvidos.

2. Gerenciamento de tempo

Sabido o escopo do projeto, um ponto importante para que o mesmo tenha êxito é o tempo de conclusão do mesmo. O projeto pode ter várias formas de prazo: vindas de um cliente, do seu chefe, da sua equipe ou mesmo de você. Com isso surge o… cronograma!

Ele pode ser criado de várias formas, usando Excel, Google Docs ou alguma outra ferramenta online, mas o programa mais conhecido dos gerentes de projeto é o Microsoft Project. É nele que você vai colocar os pontos macros ou micros do projeto e estimar prazos de finalização para os mesmos. Importantíssimo manter o cronograma sempre atualizado.

O que só aprendi com anos de experiência? Aprendi a não confiar em estimativas. Não basta um membro da equipe me dizer que completa tarefa X em 3 horas; eu preciso ter certeza, com base em históricos, que ele realmente conseguirá fazer isso.

Erro comum: Da mesma que acontece com o escopo, um erro comum é não manter o cronograma sempre “vivo” e atualizado com todos os novos andamentos e acontecimentos que surgirem.

3. Gerenciamento de custos

Quando você estima o tempo a ser investido no projeto (tempo de criação da ideia, caso ela seja cobrada, de alocação de cada recurso, da equipe que irá trabalhar no projeto), chega a hora de cobrar.

A minha função nessa hora é levantar com a equipe todas as horas usadas e calcular o custo de produção. Depois, cabe ao dono da empresa ou responsável legal a tarefa de fechar o orçamento final, incluindo impostos e lucro a ser obtido.

O que só aprendi com anos de experiência? A saúde mora nos detalhes. Quanto mais deles eu conseguir estimar corretamente, mais improvável será de termos problemas com custos surpresa.

Erro comum: Orçar um projeto em cima de um briefing incompleto, na pressa de ganhar a conta. Se o briefing não estiver com todas as informações, a estimativa de custos jamais poderá ser correta.

4. Gerenciamento de qualidade

Garantir a qualidade na execução de um projeto atendendo aos requisitos impostos para que seja concluído com as garantias mínimas necessárias. Eu planejo, garantindo a qualidade e controlando a mesma através de processos gerenciais.

Satisfação garantida, equipe engajada e cliente satisfeito. Isso é o que eu chamo de qualidade e, sim, também é meu trabalho fazer o gerenciamento disso.

O que só aprendi com anos de experiência? A confiar, acima de tudo, no meu julgamento. Eu preciso ser capaz de argumentar mesmo com profissionais muito capacitados quando eu acreditar que algo não está no maior nível de qualidade possível.

Erro comum: Ceder a pressões de clientes ou chefes apressados e entregar tarefas ou projetos mal feitos só para se livrar de uma vez.

5. Gerenciamento de recursos humanos

Em empresas pequenas, é comum que todos os projetos tenham participação direta de todos os funcionários e sócios, mas à medida que as empresas ficam maiores, torna-se cada vez mais comum a necessidade de selecionar, dentre os vários integrantes das equipes, aqueles que participarão de um determinado projeto.

O gerenciamento de recursos humanos consiste em fazer essa seleção de modo que não sobrecarregue ninguém, e também que não subaproveite os talentos úteis de membros da equipe. Uma vez selecionados, é minha função também oferecer aos recursos um norte, um direcionamento para que o trabalho seja feito de maneira eficiente.

Existem algumas metodologias e formas de usar este tipo de gerenciamento, mas elas só serão usadas em condições específicas de dificuldade, necessidade e tempo para execução.

O que só aprendi com anos de experiência? Abundância de recursos humanos (ou seja: ter muitos funcionários à disposição) não é garantia ou mesmo indicativo de eficiência no projeto. É preciso saber escolher bem, e ter consciência de que há pessoas que não trabalham bem juntas.

Erro comum: Desconsiderar as competências específicas de um profissional na hora de alocá-lo a alguma função. Esse é um erro básico da gestão por competências.

6. Gerenciamento de comunicação

Quando uma informação chega à equipe de forma incompleta ou mal interpretada, podem acontecer duas coisas: ela seguir adiante, com um significado incorreto, ou ela simplesmente não chegar onde precisa. Se isso acontece, aspectos importantes podem não ser compartilhados, premissas do projeto podem não ser apresentadas da melhor forma e conflitos quase sempre acabam surgindo.

O gerenciamento de comunicação serve para isso: coletar e armazenar as informações mínimas e máximas do projeto, distribuindo-as aos demais integrantes dele, a fim de interligar as áreas com uma linguagem própria.

O que só aprendi com anos de experiência? Que não há informação “simples demais”, a ponto de não precisar ser armazenada adequadamente.

Erro comum: Dar margem para interpretações erradas ou incompletas. Ruídos de comunicação são o câncer de um projeto bem conduzido.

7. Gerenciamento de riscos

Riscos sempre existem, e portanto precisam ser gerenciados. O gerenciamento de riscos serve para a mitigação de todos ou quase todos os riscos que podem acontecer no projeto. Pode ser desde algo simples, como a ausência de um funcionário por motivos diversos, até algo mais complexo, como esquecer de avisar sobre a necessidade de fazer horas extras em um feriado para cumprir o prazo.

Saber gerenciar bem os riscos é um dos aspectos mais importantes da minha profissão, já que um erro neste aspecto pode acabar causando até mesmo desavenças e desconfortos entre os integrantes de um projeto.

O que só aprendi com anos de experiência? Riscos são desagradáveis, e por isso muitas vezes as equipes acabam tendo uma certa aversão a tratá-los da maneira devida. Rolam conversas onde eles são mencionados, mas é imprescindível enxergá-los friamente, como dados que são, sem medo.

Erro comum: Pura e simples negligência. Por incrível que pareça, ela é provavelmente, entre estas 9, a que menos recebe a atenção devida.

8. Gerenciamento de aquisição

Projeto pronto para ser produzido, chega a hora de estimar as aquisições. As necessidades para que ele seja realizado.

É nessa hora que eu preciso levantar tudo que for preciso. Seja algum tipo de material – cimento, areia ou tijolos para a construção de uma peça da sua casa –, seja equipamentos necessários – computador, mesa, softwares para o trabalho – ou qualquer outro tipo de coisa que seja necessário adquirir.

É sempre necessário gastar dinheiro para ganhar dinheiro. Minha função, em conjunto com o departamento financeiro, é ajudar a empresa a gastar eficientemente.

O que só aprendi com anos de experiência? Dica prática: com o tempo, cansei de listar repetidamente todas as aquisições padrão que são necessárias quando alguém é contratado. Hoje tenho uma lista à mão com isso.

Erro comum: Deixar aquisições importantes, que são necessárias para o próprio andamento do trabalho, para última hora.

9. Gerenciamento de integração

Todas as áreas prontas, projeto no gatilho. Maravilha! Mas ainda falta uma parte essencial.

Agora é hora de integrar as áreas, processos e pessoas. Transformar tudo em um fluxo funcional, gerenciando diariamente as tarefas de cada um (inclusive as minhas) e fazendo com que tudo funcione de maneira integrada.

Parece fácil, mas quando você está no meio de um caldeirão que mistura pessoas diferentes, expertises próprias e personalidades nem sempre concordantes é inevitável o surgimento de atritos e conflitos de interesse. Eu preciso ser pulso firme para que o andamento do projeto não entre em decadência, causando atrasos ou até mesmo a não-finalização.

O que só aprendi com anos de experiência? Egos existem. São poderosos. Cada profissional é uma ilha, com suas próprias preocupações, e todas são tão válidas quanto as minhas. Mesmo assim, é minha função ter a empatia necessária para entender tudo isso e chegar a um meio-termo que funcione para todos.

Erro comum: Deixar que outro profissional, guiado por sua visão naturalmente limitada, atrapalhe o fluxo funcional do projeto com demandas que não favoreçam o projeto como um todo. Ou seja, falta de pulso firme.

Agora podemos entender melhor porque o gerente de projetos é às vezes apelidado de “cara chato”, aquele que está sempre cobrando as pessoas. Ele nada mais é do que o cara mais indicado para condução de um projeto, da mesma forma que um maestro é vital para que a orquestra toque de modo harmonioso.

Na verdade, todos nós podemos ser considerados Gerentes de Projetos. Nós gerenciamos um grande projeto o tempo todo: a nossa vida. Seja ela bagunçada ou organizada, simples ou complexa, calma ou atribulada, nós precisamos gerenciar todos os aspectos dela, que frequentemente casam com esses 9 que eu citei.

Sem perceber, você acaba usando diariamente uma ou mais destas inteligências de gerenciamento, seja para adquirir um bem, conhecer uma pessoa, amigo, ir a uma festa… A questão é: você é um bom gerente do projeto da sua vida?